Qu’est-ce qu’innover ?

Depuis le début des années 2000 et l’émergence de la gig economy, innover semble être devenu un impératif catégorique. Sur le marché, si l’on n’est pas innovant (ou plutôt, si l’on ne se présente pas comme “innovant”) l’on n’existe pas. Mais à force d’être employée à tort et à travers jusqu’à la nausée, “innovation” est progressivement devenue un vulgaire buzz word vide de tout sens. En effet, parmi tous ces professionnels de la profession qui passent leur journée à poster sur LinkedIn des commentaires dithyrambiques sur l’innovation, rares sont ceux qui sauraient en donner une simple définition.

Innover, c’est générer une réponse à un problème qui n’était pas – sinon, de manière partielle ou insuffisante – adressé auparavant. Aussi, n’apparaît-il pas pertinent de réduire l’innovation au port du col roulé, à la Silicon Valley ou au progrès technologique. L’innovation, en soi, n’est pas affaire de technologie mais de mindset.

Fondamentalement, l’innovation réside dans ce que l’on appelle la “générativité”. En substance, la générativité renvoie au processus de conception consistant à faire émerger des propositions différentes des propositions existantes. Autrement dit, une démarche générative vise à créer à partir d’éléments connus et identifiés des combinaisons inédites. Innover nécessite, par conséquent, un véritable engagement dans l’inconnu.

Pourquoi innover ?

Le régime d’innovation intensive auquel les entreprises sont aujourd’hui confrontées les contraint à constamment innover : innover en matière de produits, innover en matière de services, innover dans leur organisation même, innover dans leur manière d’innover. L’Histoire est pleine de ces entreprises, parfois dominantes, qui n’ont pas su s’adapter à un environnement en perpétuelle mutation et qui ont fini par se faire déborder par un concurrent. On peut notamment penser à Kodak, géant incontesté du marché de la pellicule photographique tout au long du XX^e siècle, qui n’a pas su prendre le tournant du numérique et a été obligé de déposer le bilan il y a de cela quelques années. Aujourd’hui plus que jamais, l’innovation est la clé de la survie.

Par ailleurs, alors que l’on prend de plus en plus conscience que les grands défis collectifs de notre temps nécessiteront des transitions majeures dans le fonctionnement de nos sociétés, plus il devient clair que la réponse à ces enjeux passera par l’innovation. En ce sens, on attend de plus en plus des entreprises qu’elles orientent leurs capacités d’action, et donc d’innovation, dans cette direction.

Désormais, l’action des entreprises n’est plus seulement d’atténuer l’impact de leurs activités mais aussi de contribuer positivement à la résolution des défis sociaux et environnementaux de notre époque. Des défis qui exigent une force de frappe dont peu d’acteurs socio-économiques peuvent se prévaloir. Il ne fait ainsi aucun doute que la fameuse transition écologique ou la lutte contre la faim dans le monde ne pourront être correctement adressés sans une totale implication de ces dispositifs de création collective que l’on nomme “entreprises”.

Comment innover ?

Parmi toutes les méthodes relatives au management de l’innovation, la théorie C-K est certainement l’une des plus intéressantes. Dans la théorie C-K, l’innovation est induite par l’interaction de deux logiques d’expansion : l’espace de la connaissance (K pour knowledge) et l’espace du concept (C). L’espace de la connaissance est défini comme un ensemble de propositions ayant un statut logique et pouvant s’étendre par déduction, apprentissage, expérience, évaluation, etc. Un concept est défini, a contrario, comme une proposition sans statut logique dans l’espace de la connaissance. En surmontant les limites des standards de la conception, la théorie C-K a inspiré les principes de gestion de l’innovation collaborative.

L’innovation requiert également des investissements et des apprentissages collectifs, et suppose cohésion et réciprocité. La formation des collaborateurs est ainsi à la fois condition de l’innovation à un instant T et condition du développement des capacités d’innovation de l’organisation. Le collectif doit s’engager dans la construction de ressources collectives nouvelles qui n’ont de valeur que si le projet est pérenne. Toute entreprise innovante se forme donc d’emblée comme un projet de construction sociale au long cours.

Au-delà des méthodes et de la culture organisationnelle, l’innovation est peut-être surtout affaire de gouvernance. En effet, les modèles de gouvernance dominants tendent à étouffer les capacités d’innovation des entreprises au profit d’une rentabilité de court terme incompatible avec la prise de risque associée à l’innovation radicale. Entre 1997 et 2008, les grandes entreprises américaines ont dépensé près de la moitié de leur capacité d’investissement dans les rachats d’action pour soutenir le cours de bourse et ont ainsi hypothéqué leur avenir. Dans ce contexte, les Profit-with-Purpose Corporations (ou Entreprises à Mission) apparaissent comme des solutions juridiques et managériales d’envergure pouvant protéger les capacités d’innovation des sociétés.